De 3 años a 8 semanas: la transformación digital se está acelerando

Por Susan Lahey

Publicado el 17 de Agosto de 2020
Última actualización el 25 de Noviembre de 2020

“Hace poco hablábamos de una plataforma en llamas. Y, de repente, llegó el momento de saltar al vacío, que es donde estamos ahora... Yo diría que estas son las conversaciones que deberíamos haber tenido en los últimos diez años”. Son declaraciones de Scott Engler, vicepresidente de asesoramiento al CFO/CHRO de Gartner. Engler dirigió un webinar en julio donde se habló sobre cómo la pandemia de COVID-19 adelantó varios años la fecha límite para abordar la transformación digital. Para las empresas, avanzar con el proceso de transformación digital sin interrumpir las operaciones estaba siendo todo un reto. Luego llegó el COVID-19, y todo saltó por los aires. Según Engler, las iniciativas digitales se han convertido en imperativos digitales y, ahora que todo ya está en ruinas, es más fácil recoger los pedazos y colocarlos de una manera nueva, más acorde con la transformación digital. Ahí es donde nos encontramos hoy.

Engler colabora con empresas en cuestiones como la estrategia, las relaciones con el consejo de administración, la administración del rendimiento empresarial, el análisis y el liderazgo. También les ayuda a preparar su equipo humano de cara al futuro, teniendo en cuenta aspectos como la inteligencia artificial, los cambios en las competencias y la economía basada en trabajos eventuales. Según él, la pandemia recortó el plazo para la transformación digital de tres a ocho años. Y eso es bueno para los negocios.

Según Engler, las iniciativas digitales se han convertido en imperativos digitales y, ahora que todo ya está en ruinas, es más fácil recoger los pedazos y colocarlos de una manera nueva, más acorde con la transformación digital.

Él no es el único que piensa así. En un artículo de McKinsey se habla de “la eliminación de las barreras para la improvisación y experimentación que se habían erigido entre los clientes, mercados, reguladores y organizaciones”.

“Pregúntate: ‘¿cuáles son las medidas digitales más audaces que no nos atrevimos a tomar en el pasado, a pesar de saber que tarde o temprano serían necesarias?’”, dice el autor. “Por extraño que pueda parecer, el mejor momento para avanzar con resolución en la agenda digital es justo ahora, en tiempos de crisis”.

McKinsey también afirma en el artículo que la mayoría de las empresas probablemente ya han creado “centros neurálgicos” para intentar entender qué hay que hacer a continuación y encontrar versiones virtuales o sin contacto de sus productos o servicios. Pero, ahora que han caído las antiguas barreras, deben plantearse establecer nuevas asociaciones, con nuevas plataformas y mercados digitales, y estar preparadas para abandonar la zona de confort.

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El primer paso: contratar personas con competencias útiles para la transformación digital

La transformación digital, tal y como la entiende Engler, no se refiere a un único evento importante, sino más bien a un conjunto de pequeñas cosas diseminadas por toda la organización. Los datos de Gartner muestran que se está contratando el doble de personas con competencias útiles para la transformación digital en funciones corporativas y diversas líneas de negocio que en el departamento de TI. Las diferentes habilidades que podría necesitar un negocio incluyen diseño de experiencia del usuario, Python, ciberseguridad, conocimientos de infraestructuras, desarrollo de juegos, desarrollo de API o IA, entre otras. McKinsey considera que el llamado “design thinking” (mentalidad de diseño) es una habilidad estratégica clave.

Los datos de Gartner muestran que se está contratando el doble de personas con competencias útiles para la transformación digital en funciones corporativas y diversas líneas de negocio que en el departamento de TI.

Engler y el presentador que lo acompañó, Lindsey R. Walsh, vicepresidente y gerente de equipo de TalentNeuron, destacaron que un rol de ventas en las cinco compañías tecnológicas más importantes —Facebook, Amazon, Apple, Netflix y Google (las denominadas FAANG)— precisa de competencias como ingeniería, transformación digital y ciencia. Como se señalaba en un artículo de Gartner sobre la escasez de competencias que ponía en riesgo la transformación digital: “Si bien las empresas no tecnológicas no necesitan que los empleados sean tan expertos en el terreno digital como los gigantes tecnológicos, deben identificar las habilidades que requieren y priorizar una forma de adquirirlas. Esto es especialmente importante si esperan beneficiarse de la ventaja competitiva que encierra el nuevo modelo de negocio”.

Según Engler, la mayoría de las empresas toman decisiones estratégicas y luego elaboran presupuestos y planes para sus equipos humanos. “Eso hacer las cosas al revés, y no funciona ni ha funcionado nunca”, añadió.

“Si no consideramos qué talento necesitamos desde el primer momento, fracasaremos. Tenemos que empezar mucho antes”. En su opinión, las competencias y capacidades serán lo que guíe la estrategia. Los líderes y los analistas de datos deben colaborar para identificar las nuevas capacidades con sobrada antelación.

Además, declaró, cuanto más rápido contraten las organizaciones al personal adecuado, mejor. Ahora que estamos en un periodo de transición, todavía es posible encontrar empleados competentes, pero pronto comenzará la carrera por hacerse con ellos.

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Apela a tu creatividad para encontrar o remodelar el talento

Según Walsh, los gerentes de recursos humanos siempre han insistido en exigir experiencia en el sector, pero este paradigma fragmentado debe abandonarse. Lo que deberían hacer las empresas es primar habilidades transferibles que puedan ser útiles para diversas tareas.

Los analistas sugirieron vincular las tareas pendientes a las competencias necesarias para realizarlas, y luego contratar a personas con esas competencias. Pusieron como ejemplo una empresa que necesitaba identificar la herramienta de datos más apropiada para sus fines y personalizarla. Las competencias necesarias incluían conocimientos de SPSS, SQL, Python, mentalidad de diseño y diseño de servicios. Las soluciones incluían el intercambio de personal con otro departamento, y la contratación de un trabajador autónomo. Y puesto que, por culpa del COVID-19, actualmente hay muchos teletrabajadores, no hay razón para no buscar en lugares que están convirtiéndose en “viveros” de talento emergente. Los centros tecnológicos en crecimiento incluyen Austin (Texas), Varsovia, Buenos Aires y Ciudad de México.

Puesto que, por culpa del COVID-19, actualmente hay muchos teletrabajadores, no hay razón para no buscar en lugares que están convirtiéndose en “viveros” de talento emergente.

Otra posibilidad es hacer que el talento crezca desde dentro. Walsh señaló que el wireframing, una competencia relacionada con el diseño gráfico, es necesaria para la transformación digital. Por lo tanto, si tienes a alguien en tu equipo a quien le interesa dominar el diseño gráfico y que ahora tiene habilidades menos útiles, ofrecerle la oportunidad de mejorar para contribuir a la transformación digital preservará tu cultura empresarial y hará que tu lugar de trabajo atraiga a otras personas.

Las empresas que han tenido más éxito en la transformación digital son las startups, dijo Engler, que tienen menos jerarquías y pueden moverse rápidamente. De repente, muchos negocios han pasado de tener una mentalidad de maratón a otra de velocistas.

Fotografía: KaboomPics